Enfoque: De luchar con síntomas a intervenir la causa raíz

Por: Andrés Hurtado Pimienta

“¿Por qué hay problemas que tienden a repetirse?”

Interrumpida en su pensamiento, Sandra responde de mala gana: “¿Qué? No entiendo”.

“Si, ¿por qué tenemos que estar aquí, hoy jueves, a las…8:00pm, pensando en cómo resolver el problema de la caída de las ventas de esta categoría de producto? Es como si las promociones fueran la tabla de salvación para cumplir con los presupuestos. No estoy cumpliendo la cuota, rápido ¡activen una campaña promocional”

Aún en shock, Sandra reacciona otra vez: “Laura, ¿estás bien?”

“¿Y hace dos días? Hace dos días la emergencia fue debido a que uno de nuestros distribuidores más grandes puso contra la pared al Director Comercial: ¡O me das mejores condiciones, o me voy con la competencia! Al final, luego de una reunión eterna, ¿qué decidimos?, decidimos ofrecerle más descuento y darle más plazo. ¡Súper bien! Mantengamos el volumen y reduzcamos la rentabilidad.

Mira, me refiero a que dedicamos gran parte de nuestro tiempo y energía lidiando con este tipo de situaciones. Estos son solo dos ejemplos, pero hay más. Tenemos constantes discusiones entre nosotros, tratando de encontrar una buena salida para un montón de tensiones. ¡Lotes más grandes! contra ¡lotes más pequeños!, ¡lancemos el nuevo producto, ya! contra ¡lancémoslo después!, ¡abramos un nuevo distribuidor! contra ¡Fidelicemos los que tenemos!, etc, etc, etc… una y otra vez. Todo el tiempo, ¿No crees?”

“Si creo. Y también creo que nos contrataron para resolver esos problemas. Nosotras somos directoras de área, tenemos la responsabilidad de resolver este tipo de situaciones. Tenemos que encontrar soluciones que sean ganadoras para la empresa. Para eso nos pagan. Y si no entregamos la propuesta mañana, vamos a lograr que lo dejen de hacer. ¿Podemos continuar con la revisión de los datos?”

Luego de unos minutos, Laura decide romper el silencio y dispara una nueva carga:

“Yo creo que estamos haciendo algo mal. No me refiero a reaccionar a las emergencias. Hay que hacerlo, y tenemos que hacerlo bien. En eso estamos de acuerdo. Yo me refiero a cómo estamos interviniendo de fondo el proceso, en cómo estamos interactuando con los demás directores, con Operaciones, Logística, Finanzas, Recursos Humanos, con el Gerente General, en fin, con todos los demás. En muchas ocasiones somos conscientes de que aplicamos “paños de agua tibia”, soluciones a medias que, si bien nos va, resuelven el incendio temporalmente, pero no siempre son una mejora real. Si no atacamos la causa raíz de un problema, ¿Cuál es la probabilidad de que repita?”

“La probabilidad debe ser alta. ¿Y? ¿Qué hay con eso?”

“Tú y yo sabemos que la presión que mantenemos está creciendo. Las condiciones del mercado son cada vez más agresivas. Cada vez es más difícil llegar con una oferta diferenciadora, valiosa, realmente ganadora. Al final parece que lo que el cliente quiere es bajo precio. Mantener la fidelidad es prácticamente imposible. Los clientes nos abandonan por uno o dos puntos porcentuales y entre más venden, más quieren apretarnos. Y la operación. Las condiciones de la operación exigen más sincronización, más flujo, más velocidad, más trabajo en equipo. No del trabajo en equipo de dientes para afuera, sino sinergia real.”

“En eso tienes razón. Con Juan Carlos, son tres los directores que han salido en los últimos cinco meses. Dos en compras y uno en operaciones.”

“Todos sabemos que hay varios indicadores sagrados que chocan entre sí y que nos obligan a funcionar como islas. Queremos reducir los costos al máximo y a la vez queremos ser flexibles. Queremos estar en capacidad de reaccionar rápido a lo que el mercado quiere y simultáneamente llevar las eficiencias al máximo. Y también sabemos que el discurso de “todo está bien, tenemos la operación bajo control” se mantiene hasta que llega la evaluación de los resultados de fin de mes o de trimestre. Tarde o temprano el discurso de “suave con la gente, duro con el problema”, pasa a la búsqueda y castigo del culpable.

La única manera de adaptarnos a los retos que tenemos es fortaleciendo nuestra capacidad para aplicar mejoras reales en los procesos. Cambios que agilicen el flujo y controlen los gastos de manera simultánea. Cambios que nos permitan liberar tiempo para poder pensar cuáles pueden ser las ofertas ganadoras, no solo para los clientes actuales, sino para llegar a nuevos segmentos de mercado. Yo creo que no estamos siendo suficientemente buenos en eso. Muchas veces siento que lo único que nos importa es salir bien en la foto. Punto.”

Ambas decidieron tácitamente suspender ese tema. Se quedaron en silencio. Silencio por un momento incómodo, hasta que continuaron, fingiendo indiferencia, con la preparación de la propuesta.

Al día siguiente, finalizando la tarde, Laura está con su hijo Mateo camino a una conferencia en el auditorio central del Liceo. Mateo acaba de inscribirse en uno de los programas para gerentes que allí se imparten. El Liceo es una institución de educación no formal que ofrece programas de formación a tres y cuatro semestres. Allí se certifican competencias en el ejercicio de la gerencia bajo los principios y métodos de la ciencia.

En realidad, Laura nunca estuvo de acuerdo con esa idea. Le parecía muy ambicioso y casi imposible que en tres o cuatro semestres fuera posible lograr el desarrollo de competencias gerenciales. Además, no le da mucha confianza que utilicen “la ciencia” como medio para venderse en el mercado. Al fin de cuentas, en estos días, muchas disciplinas buscan el reconocimiento de “ser científica” y sin embargo están vacías. A pesar de su opinión, en este caso, dado el entusiasmo de su hijo y en pro de la paz familiar, prefirió hacerse a un lado. Además, el error no iba a ser demasiado costoso ni en tiempo, ni en dinero.

“No vamos a llegar a tiempo. Te dije que saliéramos más temprano.” Dice Mateo, aventando la ansiedad.

“El tráfico. Cada vez es más terrible en esta ciudad”

“El tráfico y tus compromisos de vida o muerte que no dan espera. Si uno sabe que hay tráfico, sale más temprano. ¿No?”

Esquivando el golpe, Laura replica: “¿Qué tal si mejor me cuentas de qué se trata la conferencia de hoy? ¿Cuál es el tema?”

“Hoy tenemos una visitante ecuatoriana. Es experta en llevar nuestra metodología a la práctica. Hemos estado analizando algunos casos de estudio. Los resultados son significativos y según los reportes se logran en un período de tiempo muy corto. Un horizonte de pocas semanas. Eso dicen también los clientes en sus testimonios”

Con los testimonios Laura es mucho más escéptica. “¿sobre cuántos fracasos estarán apoyándose los dos o tres casos de éxito?” Eso piensa, mientras trata de encontrar otro atajo. Ya están muy cerca.

Mientras tanto Mateo sigue hablando acerca de los aprendizajes que ha encontrado. De pronto, unas frases atrapan la atención de Laura.  “Hasta ahora hemos visto que el asunto de aplicar la ciencia en la gerencia tiene que ver con en encontrar puntos de apalancamiento. Construir explicaciones deductivas que revelan la causa raíz de los problemas. A partir del entendimiento del problema se pasan a diseñar soluciones simples y prácticas. Luego, las soluciones se ensayan en un experimento controlado. Tengo mucha curiosidad de escuchar a alguien que lo ha aplicado en casos reales.” Mateo interrumpe su discurso, mira hacia fuera y señalando un espacio vacío, dice: “¡Que suerte! un lugar cerca a la entrada. Vamos apúrate.”

Mientras hace su maniobra, pensando en que tiene la tarde libre, Laura decide preguntar: ¿Puedo acompañarte un momento?

“¿Quieres entrar conmigo? Por supuesto, vamos.”

Los asistentes están de regreso al auditorio. El tiempo del refrigerio terminó, al igual que la primera parte de la conferencia. Ahora viene el cierre. Laura y Mateo ya ubicados en uno de los extremos, empiezan a tomar el hilo de la conversación.

“¿Listos?, ¿Podemos continuar? La segunda parte de la conferencia tiene tres elementos. En primer lugar, voy a hacer una síntesis de los aspectos más importantes de la primera parte, luego voy a presentarles tres casos y finalmente abro el tiempo para las preguntas.

Acordamos que la gerencia es una de las funciones sociales más importantes que arrojó el siglo XX. Creo que muy pocas funciones sociales se han consolidado tan rápido en el mundo como la gerencia. Desde su nacimiento a principio de los años 50, su posicionamiento alrededor del mundo fue exponencial. Los gerentes tienen la responsabilidad de liderar las instituciones a las que pertenecen. El liderazgo debe asegurar los resultados económicos y sociales que se esperan de la institución. Cuando hablamos de empresas con ánimo de lucro, la rentabilidad es uno de los indicadores más importantes.

Acordamos que lograr resultados no es fácil. Hay un sinnúmero de factores que hacen difícil lograr los resultados. En muchas ocasiones las empresas son agobiadas por los retos que encuentran en su entorno de trabajo. Por ejemplo, la competencia, nacional o extranjera, puede imponer retos asociados al bajo precio, descuentos por volumen o pago anticipado, entregas rápidas, condiciones de entrega sin mínimos o en varias localidades. Factores o condiciones socio-políticas, de inseguridad, de infraestructura. Incluso las condiciones climáticas. Hablamos del estado de las vías y del impacto que el mal tiempo puede tener en ellas. Encontramos barreras tecnológicas, y otros factores más. Todos ellos representan condiciones que pueden limitar el desempeño de la empresa.

Internamente, los gerentes también encuentran retos que los limitan. Por ejemplo, el hecho de trabajar como islas. Es una queja común en las empresas que hayan gerentes que busquen su éxito individual, así sea a expensas de otra área. ¿Cómo se explica este fenómeno? Aceptamos que cada función tiene indicadores por los cuales debe responder. Producción tiene indicadores para controlar sus procesos, ventas también tiene sus indicadores. De igual forma compras, distribución y así, las demás áreas. Es frecuente encontrar indicadores que chocan entre sí. El choque se da cuando para cumplir con el indicador “x” debo ejecutar una acción que lastima el indicador “y”. ¿Recuerdan alguno de los ejemplos que pusimos?

Un señor en la parte posterior del auditorio responde: “Para poder ofrecer alta disponibilidad en la bodega del centro de distribución hay que comprar más inventario. Comprar más inventario reduce el flujo de efectivo”

“Correcto Mario. Ahora bien, Cuando hay un choque entre indicadores se generan conflictos. Conflictos que causan que los gerentes dediquen su tiempo resolviendo esos casos especiales en el sistema. Haciendo que la excepción se vuelva la regla.

Esta metodología supone que los problemas están conectados a través de relaciones causa y efecto. También supone que la realidad converge. Supone que es posible construir un mapa lógico que permite, ver la conexión entre ellos e identificar la causa que los origina. Este es uno de los principios de la ciencia natural que adoptamos para el ejercicio de la gerencia: Existe una causa común para muchos de los efectos que se experimentan en la realidad. Los problemas en la realidad convergen, de tal suerte que el impacto que causamos al atacar ese punto donde converge la realidad es mucho más redituable que el impacto que causamos si seguimos atacando los problemas por separado. Concluimos que los gerentes tienen dos opciones: vivir atacando síntomas, apagando incendios o buscar puntos de apalancamiento, buscando la causa raíz. Vimos que el principal beneficio de adoptar esta metodología es el fortalecimiento de la habilidad que se tiene para enfocar la energía.”

“Deya vú” Susurra Laura.

Mateo sonríe, y luego, señalando con el índice derecho su boca, dice en voz baja: “Shhh. Escucha”

“Una vez se tiene identificada la causa raíz, entonces es posible desarrollar una solución de fondo. A continuación, les voy a presentar tres casos. En primer lugar, tenemos una empresa de us8M al año en ventas, en segundo lugar, una empresa de $90M al año en ventas y, en tercer lugar, una empresa de us$400M al año en ventas. Al utilizar estos ejemplos quiero mostrar que el uso de la metodología no tiene que ver con el tamaño de la organización, de hecho, puede aplicarse en cualquier empresa.

Los tres casos presentaron un elemento en común: Los equipos directivos tenían abiertas simultáneamente, varias iniciativas de mejora. Cada una de esas iniciativas estaba diseñada para atacar un grupo de síntomas y exigían un alto grado de dedicación y esfuerzo. Prácticamente toda la atención del equipo directivo y sus colaboradores clave se ocupaba en reuniones en las que atendían incendios del día a día o las tareas requeridas por los proyectos. Proyectos que frecuentemente estaban retrasados. Su energía se diluía entre mitigar los síntomas y las soluciones a esos síntomas. Ese fenómeno fue el primero que atacamos. En los tres casos el primer paso fue enfocar la atención en construir una respuesta a ¿Cuál es el problema raíz que limita el desempeño de toda la empresa?

La primera es una empresa familiar. La empresa fabrica y comercializa alimentos a través de distribuidores. Al hacer el análisis concluimos que los resultados estaban bloqueados como consecuencia creer que las ventas no son predecibles. La teoría que mantenía el equipo se basaba en que las ventas dependen esencialmente del esmero que los distribuidores pongan en ofrecer su producto y que, dado que la competencia llega con una mejor oferta, con mejores precios y condiciones, sus ventas están condenadas a fluctuar de manera impredecible en el tiempo.

La segunda es una empresa de manufactura y distribución. En su producto principal, tiene el 50% del mercado ecuatoriano. Al realizar el análisis encontramos que los resultados de la empresa estaban limitados como consecuencia de mantener una teoría basada en dos creencias: 1) que los tiempos de reposición entre los diferentes eslabones en la cadena de suministro son largos y muchas veces inciertos y 2) si ya facturé al siguiente eslabón, ahora ese inventario es “su” problema.

La tercera es una empresa textil. Integra verticalmente la cadena desde las materias primas hasta su propia red de tiendas. Luego del análisis concluyeron que los resultados se bloqueaban como consecuencia de gestionar cada uno de las plantas de producción y tiendas como entidades independientes. A cada una de ellas se les exige la mayor utilidad posible. Como consecuencia de esa medición, las plantas de producción exigían al retail pronósticos en horizontes largos de tiempo, lo que se traducía en excesos y agotados de cara al consumidor final y en las respectivas discusiones acaloradas entre los diferentes vicepresidentes: ¡¿Por qué no produce lo que se está vendiendo?! contra ¡¿Por qué no vende lo que dijo que iba a vender?!

La tesis que quiero mostrar es que es muy frecuente encontrar en la causa medular una creencia, una teoría que el equipo directivo mantiene como válido, cuando en realidad ya no lo es.

¿Tienen alguna pregunta hasta este punto?”

La mayoría de asistentes niegan moviendo su cabeza.

“¡ok! Ya tenemos una hipótesis que explica los resultados actuales. Para cada caso se tenía una explicación de la realidad actual expresada como una serie de creencias mantenidas por el equipo directivo como verdaderas. Creencias que, en realidad, estaban causando efectos nocivos en el desempeño del negocio. Lograr el consenso sobre esa explicación es muy valioso, pero no suficiente. ¿Ahora qué? Ahora el siguiente nivel del valor que podemos generar se alcanza al presentar que tenemos una teoría tentativa de solución al problema identificado. Teoría que el equipo directivo debe retar a la luz de su lógica y experiencia. Una vez presentada la teoría, el ciclo se cierra con un experimento. El experimento consiste en intervenir la realidad aplicando algunos de los elementos de la solución en un ámbito controlado.

En el primer caso, en la empresa de alimentos, la teoría tentativa de solución estaba fundamentada en dos elementos esenciales: 1) es posible construir y comunicar una oferta de valor dirigida a incrementar significativa y sostenidamente las ventas de los distribuidores manteniendo menos inventario en sitio y 2) las ventas son una operación que mantiene un flujo y por lo tanto puede ser medible, controlada, predecible y mejorada continuamente. En nuestro sitio web pueden encontrar los detalles de esa solución. El experimento que aplicamos tomó 8 semanas. Luego de las cuales el equipo pudo validar un incremento de 30% en ventas, como consecuencia de hacer un seguimiento más riguroso al flujo de las oportunidades a lo largo de la operación comercial.

En el segundo caso, en la empresa distribuidora ecuatoriana, la teoría tentativa de solución consistió en modificar el sistema PUSH que se utiliza como convención en esa industria, por un sistema PULL, basado en la reposición por consumo. El experimento consistió en modelar la cadena de suministro, identificando los puntos de desacople más relevantes. Los puntos de desacople son los puntos de mayor agregación donde tiene sentido ubicar el inventario como amortiguador, para proteger el flujo contra las variaciones del proceso. Posteriormente activamos la reposición entre ellos. Desde cada nodo en el que se ha decido utilizar el inventario como amortiguador, se envía diariamente la información hacia el nodo precedente. El nodo precedente repone el consumo de manera frecuente. Esa manera de operar se extendió a los distribuidores. El impacto en las vueltas de inventario de los distribuidores fue inmediato. Desarrollar este modelo de operación tomó cerca de 8 meses. Los ocho meses se explican como consecuencia de cometer varios errores en el proceso de implementación. 7 años después, la empresa continúa aplicando el modelo a lo largo de su cadena de suministros.

En el tercer caso, en la empresa textil, la teoría tentativa de solución es en esencia la misma anterior: modificar el modelo PUSH por el modelo PULL, solo que en este caso incluía su retail. El experimento inicial tomó 4 semanas y el impacto en las vueltas de inventario de las tiendas escogidas como grupo de control, fue el que se deriva de lograr un incremento de 40% en ventas, con una reducción de inventario del 50%. Hoy en día, luego de 6 años, la empresa basa el funcionamiento de su cadena de suministro en la utilización del modelo PULL.

La buena noticia es que los tres gerentes están presentes hoy para compartir los detalles del proceso y responder las preguntas que puedan tener.

¿Tienen alguna pregunta?”

Se escucha un tímido: “No”

“¡ok! En resumen. El valor que generamos se deriva de utilizar el modelo de pensamiento de los científicos de la naturaleza, en las relaciones humanas. Inicia con el reconocimiento de que los resultados esperados son difíciles de alcanzar como consecuencia de la existencia de problemas. En lugar de atacar cada síntoma por separado, utilizamos los métodos de explicación de la ciencia para acompañar al equipo directivo en identificar, por consenso, el problema medular. Posteriormente, de ser posible, presentamos la teoría tentativa de solución. Teoría que es evaluada por el equipo directivo a partir de su lógica y experiencia. Asumiendo que logramos un consenso en relación al potencial real que muestra la teoría para resolver el problema de la empresa, pasamos a diseñar un experimento. Es a partir de ese experimento que el equipo corrobora, sobre la práctica, los conceptos. ¿Cuál creen que es el impacto en la percepción de valor y en la autoconfianza del equipo directivo?”

Alguien responde: “Si tienen éxito, estarán felices. Pero ¿si fracasan? Pierden todo ese esfuerzo. Y seguro que pueden regresar a la búsqueda de culpables.

“Yo estoy de acuerdo contigo en que es posible que, durante la prueba del concepto, logren el éxito o el fracaso. Esas dos posibilidades siempre están presentes. Sin embargo, no necesariamente el fracaso implique que regresen a la búsqueda de culpables. Déjame explico un poco ese punto importante que señalas:

Un equipo de gerentes que usa nuestra metodología mira la empresa como un sistema que hace parte de un ecosistema mayor. Busca continuamente entender las relaciones de causa y efecto que explican su funcionamiento, sus habilidades y sus retos. La atención del equipo se enfoca en aplicar una a una las acciones requeridas para construir unas nuevas habilidades, una nueva realidad. Paso a paso se evalúan cada uno de los efectos esperados de cada acción y de cada elemento de la solución. Si alguno de los elementos falla, queda claro que: 1) El problema proviene de algún elemento lógico de la solución que no hemos terminado de entender, en el sentido de que no hemos descifrado como adaptar la solución a las condiciones particulares de la empresa y 2) que podemos pensar juntos en cómo hacerlo.

¿Queda claro este punto?”

“Si. Creo que sí”

“El proceso que utilizamos consta de 4 etapas. La primera etapa consiste en realizar un diagnóstico. En él nos enfocamos en entender las condiciones iniciales de la realidad de la empresa. Hablamos específicamente del problema y su magnitud. Luego se propone una prueba de concepto que se ejecuta en tres etapas adicionales: El primer paso consiste en entrenar al equipo directivo en el proceso de aplicar el modelo de intervención de la ciencia en la gerencia. Se utiliza como tema de estudio el contenido específico de la teoría requerida para solucionar la problemática específica identificada en la empresa. En segundo lugar se realiza el acompañamiento al proceso de implementación y finalmente realizamos la evaluación de los resultados. El ciclo puede repetirse de manera indefinida.

A continuación, vamos a escuchar la intervención de los gerentes que amablemente aceptaron nuestra invitación a compartir su experiencia”

Desde ese momento hasta el final de la presentación Laura lo dedicó a pensar cuidadosamente ese proceso. Por alguna razón prefería enfocarse en los detalles del proceso, en lugar de escuchar la versión de los gerentes. Le llamaba la atención la lógica simple y práctica del proceso. Tenía sentido. Sin embargo, ¿Por qué no había escuchado acerca de este método en el mercado convencional de la consultoría?, ¿Sería de fiar?

Al cierre de la presentación Laura le susurra a Mateo: “¿Crees que puedas conseguir que yo converse con la expositora?”

“Seguro. Dame un momento”. Dice Mateo. Se para y camina hacia el escenario. Se pierde de la vista de Laura durante unos minutos. Mientras, Laura se enfoca en los mensajes que han llegado a su celular.

“Mamá, te presento a Claudia. Nuestra expositora el día de hoy”

“Mucho gusto señora Sandoval. Muchas gracias por asistir a la conferencia.”

“Mucho gusto Claudia. Me pareció un tema muy interesante. Tengo una pregunta, ¿Cuánto cuesta el diagnóstico?

“Tal y como contesté en una de las preguntas que me hicieron al final: nosotros intercambiamos valor por valor. Antes de un diagnóstico no se ha generado valor. De hecho, la decisión de ir al diagnóstico nos ayuda a empezar a construir confianza entre nosotros. Debe haber muchas dudas con respecto a quienes somos, como trabajamos, si podemos o no tener empatía con todos los miembros del equipo directivo, la experiencia que tenemos, la experiencia en el sector, y otras más. Por eso la decisión de movernos a un diagnóstico la vemos como una inversión. No cobramos honorarios. Solo pedimos que la empresa cubra el desplazamiento y la manutención durante los dos días, o tres, en los que se ejecuta el proceso”.

“Entiendo. Eso también tiene mucho sentido. Tengo un caso que puede ser de su interés”