El potencial de enfocarse en sincronizar los procesos

Un fruto de rápida cosecha:

El potencial de mejora que hay en el rediseño de los procesos

  • “¡Empresa de mierda!
  • ¿Qué pasó?
  • Es frustrante. Intentar comunicarse con esta gente es frustrante. Es como hablar con estúpidos. Se supone que escuchan, que entienden lo que uno les explica, pero resulta que no. Quién sabe por qué, pero no pueden entregar una solución. Intenté que me ayudaran por teléfono, fue imposible. Entonces, tuve que ir a sus oficinas. Tomaron mis datos, me pidieron disculpas, me prometieron el cielo y la tierra, quedaron en que hoy lo resolverían. Al final, otra vez incumplieron. Me tienen jodido. Es como si allá adentro estuvieran desconectados. Como si los compromisos que hacen sus vendedores no tuvieran nada que ver con el resto de la empresa.
  • ¿Y por qué no buscas otro proveedor?
  • Porque todos son iguales. La verdad, prefiero malo conocido que bueno por conocer”[1].

 

Hay organizaciones que tienen procesos que destruyen la percepción de valor de los clientes. Como usuarios, es posible que hayamos experimentado la sensación de frustración y abandono al tener que interactuar con personas que están siguiendo, de manera automática, los pasos de un procedimiento; sin posibilidad de reflexión, sin análisis, sin la opción de tener una consideración especial. Autómatas que invocan “un sistema” o “unas políticas de la empresa” como justificación para no considerar algo que se salga de su libreto.

O que hayamos pasado por lo que se siente al interactuar con agentes comerciales que, con tal de cerrar su negocio, ofrecen y prometen condiciones de entrega o especificaciones que no están seguros de poder cumplir. Como consumidor uno termina sufriendo las consecuencias de la mentirilla piadosa.

Una solución alternativa consiste en tener «Palanca». Palanca es un término coloquial para indicar que uno conoce (al menos) un funcionario dentro de la empresa proveedora quien tiene, (al menos) una razón, para ayudar a que el caso fluya bien y rápido. Entre más poder tenga la «Palanca» mejor. Si es el dueño, el gerente o el jefe del área de la que uno necesita ayuda, más fuerte será la recomendación y, por tanto, mejor la atención, el cuidado y «el cariño» con el que los ejecutores procesarán la situación[2].

«El funcionamiento adecuado de todos los procesos que conforman la organización son una responsabilidad del equipo directivo». Si uno decide considerar como cierta esta idea, entonces, es posible construir una explicación para enfrentar las situaciones descritas. La explicación es como sigue: «los procesos que destruyen valor son una consecuencia de que los integrantes del equipo directivo no han logrado descifrar cómo orientar los procesos a la sincronización, a la velocidad y, por tanto, a la generación de valor para el cliente»

Esa explicación es la puerta para acceder a un potencial de mejora que está disponible, y de manera inmediata, para aquella empresa que la considera. Hay tres razones que sostienen esa posibilidad. En primer lugar, existen técnicas simples y prácticas para modelar los procesos, para ponerlos bajo control estadístico y para implementar un mecanismo que procure la mejora continua. En segundo lugar, el trabajo interdisciplinario que promueven esas técnicas permite fortalecer la interacción que los funcionarios de diferentes áreas mantienen entre sí. Y finalmente, esa decisión del equipo directivo representa un intento por escapar de la tiranía que impone un modelo de interacción basado en óptimos locales: la «Palanca», por ejemplo, es una manifestación clásica de aquella cultura organizacional que se construye sobre el modelo excluyente y frágil del óptimo local.

[1] Esta es una conversación ficticia inspirada por varias experiencias reales propias y de algunos clientes y amigos.

[2] Aunque el poder que sustenta «la palanca» no es garantía de éxito. Conozco casos donde a pesar de que la recomendación se hace entre dueños, los resultados de la ejecución del proceso han sido desastrosos.

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