Por:

Andrés Hurtado Pimienta

 

Lineamientos preliminares de un modelo evolucionista para la gestión empresarial

 

¿Cómo desarrollar en las organizaciones la habilidad para adaptarse?, ¿Cómo convertir estos conceptos en procedimientos simples y prácticos que sean aplicables en el día a día de las organizaciones? Desde la década de los 80 la mejora continua ha sido un sitio común entre algunos pensadores de la gerencia. Temas como innovación, adaptabilidad, modernización y resiliencia se señalan como complementos necesarios a los conceptos de productividad y eficiencia. Además, aparecen frecuentemente en los trabajos de expertos destacados del pensamiento gerencial contemporáneo:  Peter Drucker, Michael Porter, Eli Goldratt o Gary Hamel. Este último describe en la revista Harvard Business Review, un artículo titulado The quest for resilience. En él explica el concepto estrategia de trauma cero:

 

La búsqueda de resiliencia no puede comenzar con un inventario de las mejores prácticas. Las mejores prácticas de hoy son manifiestamente inadecuadas. En su lugar, debe comenzar con una aspiración: trauma cero. El objetivo es una estrategia que siempre se transforma, y que siempre se adapta a las oportunidades emergentes y las tendencias incipientes. El objetivo es una organización que constantemente construye su futuro en lugar de defender su pasado. El objetivo es una empresa en la que el cambio revolucionario ocurre en pasos rápidos y evolutivos sin grandes sorpresas, sin reorganizaciones convulsivas, sin cancelaciones colosales y sin despidos indiscriminados y generales. En una organización verdaderamente resistente, hay mucha emoción, pero no hay trauma.

 

Generalmente hay un punto común entre este tipo de pensadores: todos están de acuerdo en que las empresas deben adaptarse, evolucionar o innovar. Sin embargo, pienso que también es común que se queden cortos en explicar cómo hacerlo. En lo que se refiere a las técnicas de mejoramiento continuo, existe una brecha entre la teoría y la práctica. Es clara la dirección que debería tomar la solución, pero no es claro el proceso detallado de transformación[1].

Empecemos el esbozo de un modelo gerencial de corte evolucionista señalando las conclusiones más relevantes de los apartados anteriores:

 

1. Percibir la empresa como una unidad biológica es útil porque permite que los gerentes vean la organización como un todo que interactúa al interior de un ecosistema. Los gerentes se perciben como parte de una unidad biológica y no como la suma de individualidades. Esta perspectiva consolida la interacción entre las partes del sistema como una variable crítica para construir el desempeño global de la organización. La analogía biológica responsabiliza al equipo directivo como líder del proceso evolutivo, es decir, como principal responsable por identificar, en función de las exigencias del mercado, qué partes del sistema deben mutar y cuando seleccionar o eliminar los intentos de mutación.
2. El ADN de la empresa es la información que determina la esencia de la organización, el sistema de creencias a partir del cual se gobierna la organización: los valores, su misión, su visión, los procesos e indicadores que la gobiernan. Es a través del equipo directivo que la empresa se comporta en línea con la información que ofrece el ADN. La analogía biológica abre la posibilidad para que los gerentes desarrollen la habilidad para encontrar aquellos cambios en el ADN que les permitan adaptarse mejor a las condiciones que el giro de su negocio impone. Identificar y eliminar las creencias, los indicadores o los procesos que los bloquean para generar mejores resultados, mientras mantienen aquellos que los promueven. El equipo directivo es el responsable por liderar la construcción de la empresa que va a competir en la supervivencia del más apto.Un equipo directivo que no entienda como enfocar su energía en el proceso de mutación, selección es un equipo directivo que no está gobernando apropiadamente la organización. La primera conclusión de esta analogía consiste en considerar el equipo directivo como el responsable para causar las mutaciones y la selección requerida para incrementar la probabilidad de que la empresa evolucione en el tiempo. Ellos tienen la responsabilidad de desarrollar la habilidad para adaptarse rápida y efectivamente a las condiciones que el mercado impone, incluso son quienes eventualmente llegan a definir los nuevos retos, desafíos o exigencias de sus mercados. El equipo directivo escribe, mantiene y modifica la información que conforma el ADN de la organización y la mantiene lista para el proceso de herencia. Ser conscientes de que la selección natural no está reservada para el más fuerte sino para el más apto y considerar que las restricciones son un factor positivo que dirige a los organismos para determinar la dirección de las mutaciones que se pueden ensayar; son elementos relevantes para la gestión de las organizaciones. Los equipos directivos deben poder explicar cómo es que van a guiar su lucha por la supervivencia y cómo van a tomar ventaja de las oportunidades que están dentro de las posibilidades que ofrecen sus restricciones.
3. ¿Qué papel juega cada uno de los gerentes? Un gerente es un funcionario que tiene bajo su responsabilidad un fragmento de la organización. Todo gerente tiene como objetivo asegurar la sincronización de la parte con el todo; y lo hace al contribuir a la evolución del sistema participando en los procesos de mutación y selección. El gerente escribe, mantiene y modifica la información que conforma el ADN del fragmento de la organización que le corresponde.

 

¿Cómo ejecutar la mutación-selección, escribir el ADN y simultáneamente, atender el funcionamiento diario de la empresa?

Una respuesta llega del ámbito de la ciencia. Eli Goldratt, físico israelí, dedicó su carrera a la investigación de la dinámica del comportamiento los sistemas empresariales. Pienso que Goldratt es el primer científico evolutivo de la gerencia. Se destacó por especializarse en identificar y reemplazar creencias que limitan significativamente el desempeño de las organizaciones. Ofreció soluciones simples y prácticas compuestas por un conjunto de nuevas creencias, reglas y procedimientos de interacción que los equipos directivos pueden adoptar para llevar sus organizaciones a un nuevo nivel de desempeño.

Con el paso de los años, lo que empezó con una solución para las operaciones en manufactura evolucionó a un cuerpo de conocimiento que se extendió a las finanzas, la gestión de proyectos, el mercadeo, las ventas, la gestión de las cadenas de distribución, recursos humanos y la estrategia y la táctica. Cada una de las soluciones sería puesta a prueba en cientos de implementaciones alrededor del mundo al punto de consolidar un cuerpo de conocimiento y una metodología para el ejercicio de la gestión empresarial conocido en el mercado como Teoría de las Restricciones.

En el año 2011 Goldratt expone públicamente la que sería la tesis más representativa de su teoría: la restricción última de todas las organizaciones es la atención gerencial. La atención gerencial la define como la habilidad que tiene el equipo directivo para identificar y reemplazar aquellas creencias que limitan severamente el desempeño de todo el sistema en función de su meta. En términos darwinianos, la restricción de toda empresa es la habilidad que tiene el equipo directivo para causar la evolución de la empresa: causar mutaciones, elegir aquellas que permitan una mejor adaptación y asegurar que esa información circule, de generación en generación, en el ADN organizacional.

Goldratt reclama que su metodología debe utilizarse para poder utilizar efectivamente la atención gerencial de los gerentes. El enfoque de todo equipo directivo debe consistir en desarrollar el mínimo número de cambios requeridos para reemplazar las creencias nocivas con nuevas mejores prácticas, renovadas. Las nuevas prácticas se desarrollan con las reglas de operación y los procedimientos de interacción que las soluciones de Goldratt ofrecen para lograr el mayor impacto positivo en el desempeño de la organización.

¿En qué se basó Goldratt para desarrollar su teoría? Goldratt no se caracterizó por hacer referencia pública a sus fuentes de inspiración. Se caracterizó por presentar como propios desarrollos del campo de los procesos de pensamiento: Creo que las técnicas utilizadas por Goldratt estuvieron muy influenciados por el trabajo de otros expertos; por ejemplo, de Karl Popper. A continuación, damos una mirada a algunos de los aspectos esenciales del trabajo de Popper y luego veremos cómo Goldratt lo usó en su teoría.

 

Aspectos esenciales de la teoría para el desarrollo conocimiento de Popper

 

Popper se dedicó a comprender cómo se lleva a cabo la investigación científica. Sus ideas mutaron con el paso del tiempo. En una etapa de madurez intelectual Popper desarrolló una conexión fuerte entre su teoría y la teoría de la evolución de Darwin. Encontramos una descripción de la epistemología evolucionista popperiana en Conocimiento Objetivo. En ese texto, Karl Popper publica La evolución y el árbol del conocimiento; artículo basado en la Conferencia Herbert Spencer realizada en Oxford en el año 1961. El artículo tiene como propósito exponer los puntos de vista que Popper tiene sobre el método de investigación, especialmente en el campo Biología. Su exposición empieza profundizando sobre la teoría del conocimiento. Revisa el punto de encuentro entre la observación y la teoría. ¿En relación a la producción de conocimiento cuál fenómeno va primero? ¿La observación?, ¿La teoría?

La creencia comúnmente aceptada era que la ciencia parte de la observación; Popper sostiene que el conocimiento científico parte de problemas. Ataca la creencia general de que incluso los problemas se reconocen a partir de la observación. Para Popper esta creencia no es cierta. Todos los animales nacemos con algún conocimiento hipotético. Nacemos con ciertas expectativas, con ciertas anticipaciones que pueden tomarse como hipótesis. A partir de esas expectativas innatas empezaremos a experimentar los primeros problemas a los que nos enfrentamos. Los problemas aparecen cuando las expectativas que tenemos se ven defraudadas. En ese momento tenemos que empezar a trabajar sobre los problemas. ¿Cómo? Primero tenemos que familiarizarnos más con el problema. La manera para familiarizarnos con él es generando conjeturas que luego son sometidas a intentos de refutación. Se propone una solución y luego se critica. Ese es el camino para comprender por qué no es fácil de resolver el problema, por qué la solución que se propone no aplica. Luego pasamos a proponer una nueva solución mejorada. Con cada intento aprendemos qué funciona y qué no funciona en relación a la situación problemática. Una y otra vez. Popper concluye, el aumento del conocimiento va de viejos a nuevos problemas mediante conjeturas y refutaciones. (Popper K. , 2007, pág. 306)

Síntesis del proceso para el desarrollo de conocimiento propuesto por Popper

 

 

Cómo” trabajar un problema” según Popper

 

Popper construye su puente con la teoría de la evolución de Darwin; y lo hace proponiendo una teoría del desarrollo de conocimiento darwinista aplicable al conocimiento animal, al conocimiento pre-científico y al conocimiento científico. En el desarrollo del conocimiento científico la lucha por la existencia se hace mediante la crítica consciente y constante de las ideas:

 

“Podemos decir todo esto señalando que el aumento de nuestro conocimiento es el resultado de un proceso muy similar a lo que Darwin llamaba “selección natural”; es decir, la selección natural de hipótesis: nuestro conocimiento consta en todo momento de aquellas hipótesis que han mostrado su aptitud (comparativa), habiendo sobrevivido hasta el momento actual en su lucha por la existencia; lucha competitiva que elimina aquellas hipótesis inadecuadas” (Popper K. , 2007, pág. 309)

Hay una diferencia relevante entre la dinámica de la evolución de las especies y la dinámica de la evolución del conocimiento. El árbol de la evolución de las especies, con el paso del tiempo, diverge. Cada vez se desarrollan más ramas a partir de un tronco común. Parte de organismos antecesores unicelulares comunes y se extiende a organismos con diferentes características de adaptación, diferentes y más especializados. Este mismo patrón de evolución está presente en el árbol de evolución del conocimiento aplicado, es decir, del conocimiento tecnológico y técnico. A medida que pasa el tiempo, aparecen nuevas herramientas de menor a mayor grado de complejidad y desarrollo.

 

Dinámica de la evolución de las especies y del conocimiento aplicado

 

 

 

La dinámica de la evolución del conocimiento científico “puro” es diferente. Es prácticamente opuesta. El desarrollo del conocimiento tiene una tendencia integradora en el tiempo. Cuando desarrollamos conocimiento buscamos teorías que logren explicar por qué suceden ciertos eventos (problemas) y cómo hacer para intervenirlos o controlarlos. En lo que se refiere al conocimiento, partimos de una serie de ramas o situaciones problemáticas sueltas que se van unificando a partir de las explicaciones que el ser humado construye acerca de los fenómenos que analiza en su realidad.

 

Dinámica de la evolución integradora del conocimiento científico

 

En el caso del desarrollo de conocimiento puro el propósito es comprender y resolver problemas a través de explicaciones. Son problemas que provienen de situaciones prácticas. Por ejemplo, el problema de la cantidad de personas en situación de pobreza, nos lleva a pensar en el campo de la economía teorías que expliquen ¿por qué hay pobreza? Problemas como esos requieren explicaciones. Se resuelven proponiendo teorías que deben ser sometidas a una crítica rigurosa para validar si pueden o no generar ciertos efectos esperados. Este análisis crítico, aplicado continuamente hace que poco a poco construyamos la teoría que concuerda mejor con los hechos de la realidad. Que lleguemos a teorías que se aproximan más a ser verdadera. Nuestras ansias de aproximarnos a la verdad y nuestra pasión por construir explicaciones a partir de teorías unificadoras, explica el crecimiento integrador del árbol del conocimiento. Este conocimiento se construye a partir del proceso de conjeturas y refutaciones, a través del ensayo y la supresión del error. En este sentido, emerge una cuestión central, ¿cómo podemos poner a pruebas nuestras teorías?

 

(Espere la siguiente entrega en el transcurso de esta semana)

 

 

^[1] Este el planteamiento que Hamel hace en el desarrollo de su artículo: Cualquier organización que espera volverse resistente debe enfrentar cuatro desafíos:El desafío cognitivo: una empresa debe estar completamente libre de negación, nostalgia y arrogancia. Debe ser profundamente consciente de lo que está cambiando y estar siempre dispuesto a considerar cómo es probable que esos cambios afecten su éxito actual.El desafío estratégico: la resiliencia requiere tanto alternativas como concienciación: la capacidad de crear una gran cantidad de nuevas opciones como alternativas convincentes a las estrategias de morir.El desafío político: una organización debe poder desviar recursos de los productos y programas de ayer a los de mañana. Esto no significa financiar vuelos de lujo; significa construir una capacidad para soportar una amplia cartera de experimentos de ruptura con el capital y el talento necesarios.El desafío ideológico: pocas organizaciones cuestionan la doctrina de la optimización. Sin embargo, la optimización de un modelo de negocios que se está volviendo irrelevante lentamente no puede asegurar el futuro de una empresa. Para que la renovación se convierta en una actividad continua e impulsada por oportunidades, en lugar de episódica y por crisis, las empresas deberán adoptar un credo que se extienda más allá de la excelencia operativa y la ejecución impecable.Pocas organizaciones, si las hay, pueden afirmar haber dominado estos cuatro desafíos. Si bien no existe una receta simple para construir una organización resiliente, una década de investigación sobre innovación y renovación nos permite sugerir algunos puntos de partida. La sensación luego de leer todo el artículo es que de acuerdo con el autor, la búsqueda de la resiliencia requiere de un proceso amplio y complejo. La dirección de la solución parece clara, pero no así el proceso de transformación.