La Contribución de Darwin a la Gestión – Entrega 1/4

Por:

Andrés Hurtado Pimienta

 

 

Allí es todo como en todas partes, igual

Philippe Forest

 

 

 

Resumen

 

En este artículo argumento en contra de los modelos de gestión basados en la búsqueda de la optimización individual de todos los componentes de la empresa y la reducción de costos. Muestro algunas razones para comprender por qué ese modelo, hoy en día, es inútil, y esbozo, de manera preliminar, las bases para un método de gestión fundamentado en unos conceptos complementarios: el intercambio de valor por valor en las cadenas de suministro, la interacción y la sincronización de las partes de la empresa en función de un todo coherente y el control del flujo de la generación de riqueza a lo largo de la cadena de valor. Estas variables son esenciales para enfocar los esfuerzos en la formación de los gerentes del siglo XXI. La alternativa se construye a partir de la teoría de la evolución de Darwin y el método de conjeturas y refutaciones de Karl Popper.

 

Introducción

 

Quienes ejecutan los procesos entienden cómo funcionan las entrañas de las empresas. Ven la realidad a través de un microscopio que no siempre está disponible para otros niveles en la organización. Durante la ejecución hay que reaccionar continuamente a las anomalías que afectan el flujo de los procesos. Con el tiempo, esas personas aprenden a identificar cuáles eventos son superficiales y cuáles son profundos. Profundos porque son producto de alguna creencia falsa que los directivos insisten en mantener vigente aun cuando la realidad les exige una salida distinta. Dos casos a manera de ejemplo:

 

Hace algún tiempo entrevisté el programador de una planta que fabrica puertas y ventanas. Cuando le pregunté qué era lo que más afectaba la ejecución de la programación de la producción contestó sin dudar, “Los cambios en las prioridades”.  Luego dijo: “Cuando los jefes acceden a cambiar las prioridades, los vendedores aprenden que hay maneras para saltarse la cola en producción. Solo necesitan una buena excusa, un caso trágico “de vida o muerte” y listo. Mientras no haya disciplina y los jefes piensen que en la planta tenemos que encontrar la capacidad como sea, siempre vamos a tener discusiones como esas con el área comercial”.

 

El segundo caso viene del ámbito de los proyectos. Empresa multinacional del sector cementero. Uno de los ingenieros encargado de la ejecución de las tareas manifestaba: “Yo creo que el problema que tenemos acá es que damos una importancia especial a que nos vean haciendo cosas. Queremos que nos vean en acción. Resolviendo. Quien hace, quien está ocupado, es bien calificado en esta organización. La presión es para que los ingenieros más experimentados dediquen su tiempo a resolver problemas en campo. No nos tomamos el tiempo requerido para planear las obras. La experiencia que tenemos se usa para reaccionar a los problemas y no para prevenirlos. Pienso que por eso siempre estamos apagando incendios”.

 

Esos problemas acompañaron ambas empresas durante un tiempo considerable. Al hablar con otros empresarios es fácil validar que ellos también tienen situaciones similares en sus negocios. Parece que este tipo de situaciones son más comunes de lo que uno se puede imaginar. En los ejemplos, ambas situaciones abrieron la oportunidad para guiar un proceso de intervención que ayudó a mejorar el desempeño en esas organizaciones.

 

La cuestión es ¿Por qué los equipos directivos no aprovechan ese saber que acumulan quienes ejecutan los procesos? Creo que es porque las reglas de interacción entre los jefes están diseñadas para maximizar la eficiencia individual y no para fortalecer el desempeño colectivo. En ambos ejemplos, emprender una solución implicaba el trabajo sincronizado de, al menos, dos áreas de la empresa. Los modelos de gestión no se enfocan en identificar y tomar ventaja del tipo de aprendizajes que se obtienen durante la ejecución porque los modelos de gestión no fomentan la interacción y la sincronización entre las partes. Esa situación representa un problema porque limita la capacidad de adaptación que tienen las empresas. En lugar de construir como adaptarse mejor, los equipos de trabajo desarrollan la habilidad para convivir con los problemas. Los ejecutores terminan bajo la presión de aplicar unas acciones que ya saben de antemano que, muy probablemente, no van a funcionar y que además van a tener que usar su energía y la de los colaboradores para resolver continuamente los mismos problemas una y otra vez.

 

Origen y ocaso de la gestión orientada a la eficiencia individual

 

Los cambios causados por la revolución industrial del siglo XVIII exigieron nuevos modelos de gestión para la producción en masa. Esos modelos fueron diseñados para resolver una problemática concreta: ¿Cómo lograr simultáneamente productividad y eficiencia?, ¿Cómo producir volumen con el menor costo? Los modelos desarrollados basados en la productividad y la eficiencia, fueron exitosos. A partir de esos conceptos se desarrollaron diversas formas de optimización individual. Esa forma de pensar la gestión de las organizaciones estableció un paradigma cargado de técnicas orientadas a la reducción de los costos. Sin embargo, con la evolución de las organizaciones y de las cadenas de suministro surgieron nuevas necesidades. Las condiciones de interacción en las cadenas de suministro cambiaron significativamente en los últimos 50 años. Las empresas se han hecho más complejas, al igual que las relaciones con los clientes, con los proveedores y con las entidades gubernamentales en cada rincón geográfico.  Los modelos de gestión basados en creencias, indicadores y técnicas para hacer productivas y eficientes las empresas del pasado son mucho menos efectivas en las condiciones del presente. Hoy, tratar de gestionar un equipo con un marco conceptual basado solo en productividad y eficiencia equivale a tratar de participar en un juego de X-box usando un control de Atari.

 

En este artículo sostengo que es posible aplicar elementos de la teoría de la evolución de las especies de Darwin para enfrentar el problema de la gestión contemporánea. La solución está orientada a fortalecer las habilidades de pensamiento, comunicación y sincronización de los integrantes de los equipos directivos y de las áreas que lideran. La intervención se hace sobre el proceso utilizado por los gerentes para identificar y modificar aquello que bloquea la generación de resultados y ofrece como entregable un nuevo conjunto de creencias, indicadores y procedimientos que se incorporan en el ADN de la empresa.

 

El argumento que sostiene esta tesis empieza tratando algunos puntos que muestran la relación entre la teoría de la evolución de Darwin y el ejercicio de la gerencia, posteriormente, una vez establecida esa conexión, muestro algunos elementos de la teoría evolucionista del conocimiento propuesta por Popper; elementos que pueden ser adaptados para esbozar las bases, muy preliminares, de un método de gestión. Dentro de las limitaciones de extensión que un artículo de este tipo ofrece presento ejemplos de la adaptación de los elementos evolucionistas expuestos. Se trata de la implementación de algunos elementos de la teoría de las restricciones de Eli Goldratt[1]. El artículo además ofrece varias fuentes de consulta.

 

El origen de las especies

 

En 1859 se publica El Origen de las Especies. En ese texto, Charles Darwin expone una teoría a partir de la cual explica la existencia de todas las especies en la naturaleza. La teoría es la conclusión de una serie de observaciones realizadas durante más de dos décadas. En esencia, Darwin sostiene que todos los seres de la naturaleza somos adaptaciones maravillosas producto de la lucha por la supervivencia. En un ecosistema, las plantas y animales construyen complejas redes de interacción, de dependencia y de competencia. Esas interacciones unidas a las condiciones climáticas, constituyen las condiciones en las que cada especie lucha para adaptarse. En este sentido, todos los seres estamos sometidos a rigurosa competencia. La lucha por la supervivencia es mucho más ardua entre miembros de la misma especie y la selección natural es el principio que permite la supervivencia del más apto.

 

Una empresa es como un organismo de una especie. Toda empresa existe en un ecosistema. Los ecosistemas en que participan las empresas se llaman cadenas de suministro. En una cadena de suministro las empresas desarrollan complejas relaciones de interacción, dependencia y competencia. La competencia más ardua se da entre las empresas que pertenecen a la misma especie, o sea, al mismo tipo de negocio. Todas las empresas están sujetas a una agresiva competencia y deben luchar por adaptarse a los retos y a los desafíos que sus cadenas de suministro imponen.

 

Mutación, selección y herencia

 

Richard Dawkins en su libro Escalando el Monte Improbable, señala que el proceso de evolución descrito por Darwin se da en dos etapas: la mutación y la selección natural. La mutación es el proceso a partir del cual se ofrece a la especie variación genética fresca para su selección. Y la selección es el proceso a partir del cual se eligen aquellas mutaciones que resultan más efectivas en la lucha para la supervivencia. Por ejemplo, de todos los lobos susceptibles de sobrevivir, solo aquellos mejor adaptados (patas más rápidas, inteligencia más sagaz, sentidos y dientes más agudos) sobreviven y transmiten sus genes a las siguientes generaciones. Sin embargo, la mutación y la selección no son condiciones suficientes para que se dé el fenómeno de la evolución. Para que se de la evolución en cualquier parte del universo, tienen que existir estirpes de cosas que se parecen más a sus antecesores inmediatos que a los miembros de la población en general. Es decir, para que se dé la evolución hace falta un tercer elemento, la herencia.

 

La herencia consiste en que diferentes generaciones comparten ciertos datos en común. Comparten su ADN. El ADN es la información a partir de la cual un cuerpo fabrica otro cuerpo igual a sí mismo. El ADN que ha llegado hasta nosotros es el que, durante cientos de millones de años, ha habitado en el cuerpo de antepasados exitosos. El ADN consiste en información que establece la esencia del individuo y lo prepara para su reproducción. Son los planos lógicos que definen las características del individuo. En la herencia se comparte la información genética en la que se almacena todas las características que han ocasionado que la especie se haya adaptado a las condiciones del ecosistema.

 

Las empresas que desean mantenerse vigentes necesitan desarrollar la habilidad para adaptarse, es decir, deben reaccionar a las exigencias que aparecen dentro de sus cadenas de suministro. Dado que las empresas están sometidas continuamente a retos y desafíos, deben estar preparadas para mutar y para seleccionar aquellas variaciones que representen una mejora y desechar aquellas que no lo son. Para evolucionar, toda empresa debe procurarse un mecanismo que asegure la herencia, la circulación del ADN en todas las áreas, en todos los cargos, de un empleado a otro, cada vez que hay un relevo, cada que se pasa de una generación a otra.

 

Antes de presentar las herramientas técnicas que pueden esbozar de manera preliminar un modelo de gestión a partir de estos conceptos hay que hacer referencia y tomar partido en dos debates que están vigentes en el desarrollo de la teoría evolucionista de Darwin. La relatividad de la aptitud biológica y el papel de las restricciones en la evolución. A continuación, la definición de cada uno y los puentes que se pueden construir hacia la gestión.

 

La relatividad de la aptitud biológica y el papel de las restricciones en la evolución

 

El principio de relatividad de la aptitud biológica

 

Hay quienes consideran que la raza humana es una especie superior en la naturaleza. Esta creencia proviene de pensar que todos los seres estamos organizados en diferentes grados de perfeccionamiento. Estamos distribuidos en una escala que va de los seres inferiores a los superiores: Si tenemos en cuenta las facultades de locomoción o de percepción podemos distinguir que los animales son una especie superior a las plantas. Si consideramos la facultad de entendimiento, el desarrollo del arte, la política, la ciencia y tecnología, entre otras, se suele ubicar a los seres humanos como una especie superior a los animales y considerarla como la expresión de la perfección en la naturaleza.

 

El principio de relatividad de la aptitud biológica niega esa creencia. Postula que no existe un marco de referencia absoluto para hacer juicios sobre la superioridad adaptativa o evolutiva de una especie sobre otra. Veamos cómo se justifica:

 

El postulado esencial del Darwinismo señala que: la evolución se produce como consecuencia de acumular variaciones heredables que resultan eficaces para la supervivencia. De esta tesis se desprenden dos ideas comúnmente aceptadas i) La evolución, es decir, que las especies cambian a lo largo de la historia y ii) La selección natural, es decir, que ese cambio se da por la supervivencia del más apto. La evolución y la selección natural facilitan la adaptación de las especies a su entorno. La cantidad de especies y las variaciones que existen al interior de las especies son una muestra del universo de posibilidades implícitas en el fenómeno de la adaptación.  La aptitud biológica es la adaptación de un organismo, de sus rasgos y de sus conductas con respecto a su medio ambiente. ¿Cómo se explica el fenómeno de la adaptación y por qué se sostiene que es relativo?

 

Darwin explica la adaptación como consecuencia de la lucha por la supervivencia: las poblaciones en condiciones favorables crecen de manera exponencial. Cuando esa tasa de crecimiento supera el umbral disponible de los recursos vitales, la población se enfrenta a una situación en la que nacen más seres de los que pueden sobrevivir. En estas condiciones, aquellos que tengan una ventaja sobre los demás en el acceso de los recursos serán quienes sobrevivan y se reproduzcan. Así se configura la lucha por la existencia descrita en la teoría de Darwin. La lucha por la existencia funciona como un criterio selector en la selección artificial. La selección artificial queda manifiesta en el ejemplo del cangrejo samurái japonés. Este cangrejo se caracteriza por llevar en su dorso lo que parece la imagen de un samurái. La historia de esta especie cuenta que durante siglos y por razones de superstición y respeto los pescadores no los capturaban. Los devolvían al mar. Según esta teoría esta especie tuvo ventaja sobre los demás y logró sobrevivir y con el paso del tiempo perfeccionar su “disfraz”.

 

La selección natural es un procedimiento a través del cual se acumulan variaciones heredables a través del filtro de la lucha por la existencia. Solo sobreviven y se reproducen aquellos individuos que tienen las mutaciones requeridas para obtener los recursos vitales. El fenómeno de la adaptación es relativo porque cada especie tiene la oportunidad para competir en la lucha por la supervivencia. La evolución no se trata de “la supervivencia del más fuerte”. Esta expresión puede dar a entender que la evolución está reservada para los más agresivos, los más fuertes, resistentes o de mayor poderío. Darwin se refiere al “más apto”; la “supervivencia del más adecuado”. La relatividad se da al considerar que la evolución está reservada para aquellos organismos que logran una ventaja sobre los demás. Una ventaja que hace que el individuo se ajuste mejor a las exigencias del medio ambiente, a sus condiciones de vida. Esta noción implica que es posible encontrar en la naturaleza casos donde el “más débil” evoluciona y se adapta, mientras “el más fuerte” perece.

 

En el entorno empresarial todos los equipos directivos tienen la responsabilidad de ser competentes. De competir en nombre de la empresa que representan, sin importar si la empresa es grande o pequeña. En uno u otro caso, el equipo directivo tiene la responsabilidad de competir por la subsistencia. Y para tener opción en la carrera el equipo debe tener claro, qué es lo que lo diferencia. Cuáles son las condiciones que el equipo directivo puede hacer que la empresa ofrezca a los clientes. Condiciones que representan un valor superior, una diferencia, una ventaja en la lucha por la supervivencia. Más adelante este concepto será desarrollado por Goldratt como Ventaja Competitiva Decisiva y será esencial para esbozar el modelo de gestión que buscamos. Sobrevivir no está reservado para los más grandes o para los más fuertes. Está reservado para aquellos equipos directivos que logren mutar y seleccionar aquellas mutaciones que les permitan una mejor adaptación a las expectativas que tiene el mercado.

 

 

El papel de las restricciones[2] en la evolución

 

Este debate se da en función de la comprensión que tenemos del papel que desempeñan las restricciones en la evolución de las especies. Existen, al menos, dos puntos de vista. El primero se conoce como adaptacionista o Panglosiano. Desde esta perspectivca los organismos se ven como un conjunto de partes, cada una de las cuales puede explicarse como una historia de adaptación exitosa que le permite al organismo competir en la selección natural. El paradigma Panglossiano supone que cada una de las partes busca su optimización. Y el segundo es el punto de vista pluralista.  Acá los organismos se ven como un todo integrado y como tal lo analizan. Se consideran sus restricciones como una causa esencial que contribuye a su variación, mutación y posterior selección. El debate actual incluye la definición misma del concepto restricción. En esencia la restricción limita la cantidad de fenotipos disponibles para que el organismo ensaye mutaciones (este es el sentido negativo del concepto) o son las restricciones de tipo estructural o históricas las que dan dirección a las posibilidades de evolución de los organismos. El organismo como un todo que busca la evolución en los caminos que sus restricciones le permiten. A pesar de que el concepto de restricción se encuentra en el centro del debate, podemos adoptar el sentido positivo del concepto para construir una conexión directa con los sistemas empresariales y desarrollar, a partir del concepto de restricción, el esbozo de la metodología que buscamos.

 

Considerar las empresas como un todo integrado en lugar de considerarlas como una sumatoria de partes es una noción muy útil en el pensamiento gerencial. Es muy importante sobre todo en lo que se refiere a la mejora continua. En el ámbito de la gerencia, específicamente en la mejora continua existen al menos dos posiciones opuestas: buscar la optimización y la eficiencia de cada una de las partes del sistema contra percibir la empresa como un todo integrado y buscar donde enfocar los esfuerzos de mejora de tal forma que los beneficios que se generan sean lo más significativos posibles. En ese debate, la realidad ha demostrado cuál de las dos alternativas es la mejor. Antes de presentarla es necesario presentar el segundo puente con la teoría darwiniana.

 

Adoptar la posibilidad de que la selección natural no es el único factor que determina la dirección de la evolución, y considerar que las restricciones son un factor positivo que acompañan a los organismos ayudan a determinar la dirección de las mutaciones que el organismo va a poder ensayar es otro concepto esencial en conexión directa con la gestión de las organizaciones. Las restricciones existen en las empresas y también pueden utilizarse para enfocar los esfuerzos de los equipos directivos con el propósito de experimentar modificaciones que deben tener un efecto en el desempeño de la organización en su lucha por sobrevivir en el entorno en que compite.

 

Es a partir de la administración de las restricciones de la empresa que la gerencia demuestra que es mejor concebir la empresa como un todo y enfocar sus esfuerzos de mejoramiento en identificar y remover aquello que limita la generación de resultados que enfocarse en optimizar cada parte de la organización por separado. Mientras en el primer caso las empresas generan resultados en el desempeño global, en el segundo caso las mejoras en un área se compensan con el deterioro de los resultados en otra área.

 

En síntesis, concebir la empresa como un todo coherente y considerar las restricciones del sistema como un punto de apalancamiento para enfocar los esfuerzos para intervenir la organización son dos ideas adicionales que permite construir el puente entre la teoría de Darwin y la gerencia.

[1] Eli Goldratt (1946 – 2011) Físico Israelí creador de la Teoría de las Restricciones: una filosofía para la gestión de sistemas compuestos por seres humanos.

[2] El término Constraints se traduce en este texto como Restricciones. Se abandona el término Constreñimientos porque para el desarrollo preliminar del modelo de gestión se usan varios ejemplos de implementación de The Theory of Constrainst de Goldratt, la cual es reconocida ampliamente en el mercado como Teoría de las Restricciones.

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