Por: Andrés Hurtado Pimienta.

Descarga en español: Cuando los trucos comerciales se agotan. (ES)

Con el paso de los días, los equipos directivos de las empresas que siguen en pie, deben asegurar que sus organizaciones funcionan en las nuevas condiciones de la realidad. Deben encontrar la nueva normalidad dentro de esta anormalidad. En ese sentido, deben explicar cuánto y cómo van a crecer en un ecosistema amenazado por la pandemia. Esta adaptación exige resolver una cuestión crucial: ¿cómo incrementar la capacidad de generación de riqueza del equipo comercial?

En esta ocasión me refiero a aquellas empresas en las que el 20% de los vendedores generan el 80% de los ingresos. Es común que, en estos casos, ese 20% lleve un buen tiempo formándose en los detalles del ámbito de negocios en que ha evolucionado la organización. Han aprendido cómo generar en los clientes una percepción de valor favorable para la empresa. Han logrado la diferenciación a partir de la construcción de relaciones basadas en la confianza. Les ha funcionado, y por eso, hacen parte de ese club VIP. Esos vendedores generan la estabilidad. Lo hacen asegurando la captura del grueso del consumo que la organización espera continuar recibiendo del mercado. ¿De dónde sale el crecimiento? De varias vías: la evolución natural del consumo en los clientes actuales, de una mayor penetración en ellos o del desarrollo de nuevas cuentas.

Asegurar el consumo esperado de los clientes actuales, su mejor penetración o el desarrollo de nuevas cuentas requiere de gestión, no solo por parte del vendedor (sea VIP o no), sino también por parte de toda la organización.  En este aspecto suelo encontrar varios problemas recurrentes.

El primer fenómeno consiste en que los vendedores son expertos en saltarse los procesos. Es frecuente encontrar que las áreas de apoyo (diseño, soporte técnico, crédito, cartera, producción, etc.) se encuentren bajo la presión de entregar por debajo de los tiempos normales, haciendo un esfuerzo especial y a marcha forzada. También es frecuente que los comerciales no entreguen completa la información o alguno de los elementos requeridos por las reglas definidas en los procesos. Si se trata de un vendedor VIP, el poder que tienen para presionar suele ser mayor.

El segundo problema, en parte, explica el anterior. Los vendedores deben presionar porque los procesos en las áreas de apoyo no están diseñados para ser veloces. Es frecuente encontrar que los procesos están diseñados para responder a algún indicador de eficiencia local y que las reglas que los gobiernan no siempre están dirigidas a reconocer las necesidades particulares de los clientes específicos en los diferentes segmentos de mercado. En este escenario es mucho más atractivo para los recursos de apoyo servir a un vendedor VIP que tienes clientes de gran potencial probado que a un cliente de un vendedor nuevo cuyo potencial es muy bajo.

El tercer fenómeno se da a partir de las alternativas que la empresa ofrece para fortalecer las competencias laborales asociadas a la gestión que debe ejecutar sus vendedores. Por ejemplo, la comunicación que el comercial debe plantear para penetrar una cuenta en la que ya está presente, es diferente a la comunicación que debe plantear para entrar a una nueva. Debido a la presión permanente por los resultados, a la falta de sincronización y al desorden que generalmente mantienen los procesos que hacen parte de la operación comercial, no es frecuente encontrar empresas que tengan procesos oficiales de formación para los comerciales. Y cuando los hay, se enfocan más en los aspectos tecnológicos y técnicos de los productos o servicios que ofrecen que en las habilidades requeridas para comunicar el valor de su oferta. Encontrar procesos de formación y de acompañamiento orientados a asegurar la cantidad y el flujo de las oportunidades a lo largo de la operación comercial, es la excepción.

Hay otra característica que encuentro relevante: las personas de las nuevas generaciones que llegan a las áreas comerciales son muy diferentes a las que llegaban hace 20 o 25 años. Tienen motivaciones muy diferentes y muy pocos piensan en hacer una carrera de varias décadas en la organización. Tienen un ritmo diferente y unas expectativas de vida distintas. Muy probablemente, esas personas van a estar menos tiempo en la organización o no van a tener un alto grado de sacrificio y dedicación por la empresa. Quiere decir que la probabilidad de continuar con la distribución del 20% de los vendedores generando el 80% de los ingresos es baja. Es necesario considerar que la rotación de los vendedores va a continuar y que pocos van a querer anclarse a largo plazo. Por esta razón una escuela de formación de vendedores toma especial importancia para la estabilidad y el crecimiento futuro de la organización.

¿Qué tan fácil es desarrollar un vendedor hasta llevarlo a un nivel de desempeño significativo?, ¿cuánto tiempo toma desarrollar las competencias requeridas en ese ámbito comercial?, ¿cuánto tiempo tiene la empresa para esperar el desarrollo de estas competencias? y ¿qué tanto tiempo dedica la organización a diseñar y a ejecutar un plan de entrenamiento para este fin? Al considerar estas cuestiones queda presente que el fortalecimiento de las competencias laborales comerciales en el equipo comercial es una necesidad significativa para la empresa.

Finalmente, hay que señalar que el origen de las diferentes situaciones descritas se encuentra anclado en el modelo de desarrollo que la gerencia general tiene vigente para la evolución de su equipo comercial.  Si la empresa se gestiona desde el óptimo local: objetivos aislados que están diseñados para lograr la máxima productividad de cada área, los cuales, una vez agregados deben llevar a la organización a conseguir los resultados esperados, quiere decir que, muy probablemente, sus procesos no están diseñados para la sincronización y la velocidad. Este es el primer punto de apoyo para empezar una transformación.

Preparar el sistema de apoyo es una condición necesaria para el éxito de cualquier operación de venta. Diseñar la empresa para apoyar de manera transversal el flujo de las oportunidades que el área comercial trae es un elemento esencial para construir una nueva operación comercial. Una vez se siembra esta idea de transversalidad la tierra está lista para recibir una nueva generación comercial.

En lo que se refiere a la formación, una vez las áreas de apoyo están preparadas para sincronizarse, es posible diseñar y ejecutar planes de formación que preparen a los vendedores para sincronizarse al interior de esa operación transversal y, además, para comunicar el valor de la oferta que la empresa tiene para el mercado.

Una transformación como esta requiere de tiempo y un gran esfuerzo.